1、战略制导——现代企业的人力资源管理体系必将是战略导向型，才能对企业的战略实现起到支撑作用。
2、人才至上——竞争日趋激烈，对人才的需求也日趋紧迫。以人才为中心，优化企业人力配置，占领人才高地，才能在战略上获得主动权。
3、绩效成长——以员工业绩的增长推动企业业绩的增长将是企业绩效管理体系主导思想，变绩效单向考核为绩效伙伴管理，实现企业与员工共同成长的双赢局面。

二、系统解决方案

慧泉经过长期的人力资源管理咨询与研究实践，在人力资源管理体系各个模块都形成自己独特的观念和方法，加强在咨询过程的中对客户的培训指导和互动，协助客户将体系有效运作起来。并且根据企业的实际需要，有效的把人力资源管理与财务管理或流程管理结合起来，有效的推动了客户企业在咨询之后管理水平显著提升。

目前慧泉的人力资源管理咨询模块包括：
1、人力资源规划。
2、组织结构设计。
3、胜任力模型设计。
4、岗位价值度评估。
5、绩效管理体系设计。
6、薪酬福利体系设计。
7、培训体系设计。
8、招聘体系设计。
9、员工职业生涯规划。
10、利润中心导向的人力资源管理变革设计。

三、预计咨询成果

1、建立起适合企业发展要求的人力资源战略管理体系；
2、形成人员发展支持组织发展，组织发展支持战略实施的良性互动；
3、建立内部相对公平、外部具有竞争力和灵活应对市场变化的薪酬体系；
4、建立一套完善有效的绩效管理机制，协助管理者识别人才，同时达成员工和个人双赢的格局；
5、通过培训体系的实施，使企业获得足够的人才以促进企业更好的发展；
6、通过人才招聘，加强人才的识别，降低企业选人的风险；
7、通过变革过程中的培训和灌输，使企业整体心理架构得到改善，从而获得更快的发展；
8、通过利润导向，激发员工主动性和积极性，提升运营效率和利润空间。

案例分享之一

一、项目背景
该知名高尔夫球场地理位置和环境优越，居于上海——杭州——宁波经济发达三角地带的中心位置，球场依山傍湖，水天一色，岛果岭，组团沙坑趣味无穷。球会硬件设施完善，拥有业内资深的销售团队，员工技术功底扎实，具有很强的竞争力。
该公司自2005年开始营业以来，经历了市场环境挑战和企业自身的蜕变，从生存到发展的创业历程，在中国高尔夫球场近半数亏损的现实状况下，该球会三季度提前完成了年度会员制销售指标，市场前景良好。经过两年半的发展，现已跻身行业七强，在业内拥有较高的知名度和美誉度。
中国高尔夫产业经过20多年的市场培育和发展，社会化程度越来越高，产业的春天已经来临。因此该高尔夫公司在秉承稳健发展的同时，实现跨越式发展，开拓新的市场领域，目前公司拟在海南兴建新的高尔夫球场，因此，为实现管理模式和技术模式的输出，自身管理基础的完善将是该公司球会当前面临的一大挑战。缘因于此，该公司高董事长在上海交大高尔夫学院EMBA班深造时，与担任HR讲师的慧泉咨询总监朱荣民先生一拍即合，请慧泉为该公司提供3-5年的顾问服务。

二、现状概述
为了全面了解该高尔夫公司的现状，提供切实有效的咨询服务，项目正式签约之前，慧泉进行了为期4天的预诊断，共访谈关键管理人员6人，座谈会2场（每场7-8人），同时开展了关键岗位的《组织现状问卷调查》。通过4天的预诊断，慧泉对该公司现有的优劣势有了一定的了解，并在此基础上提出了本次咨询服务的解决思路。

优势：
1. 企业硬件设施过硬，无论是球场的地理位置、球场设计、会所环境均属于业内高端定位；
2. 拥有业内资深的销售队伍，企业经营状况良好；
3. 重视员工的业务培训，特别是球僮的上岗培训，现已形成自身完善的业务培训体系；
4. 经营者具有前瞻的战略眼光，重视自我提升以及企业管理基础的提升。

劣势：
1. 组织架构需要进一步梳理，部门责、权、利有待进一步明确；
2. 岗位职责需要进一步明确，没有每个岗位的职务说明书以及岗位SOP；
3. 绩效管理体系需要重建，公司员工平时基本没有绩效过程管理和考核，干好干坏一个样，只有年底组织的一次评估，指标没有量化，结果没有反馈，且是以发放年终奖金为目的，为了考核而考核；
4. 薪酬管理体系需要进一步完善，没有适合员工的调薪机制和长效激励机制，对员工没有激励；
5. 重视业务培训，忽视管理技能的提升，管理人员多数从基层提拔上来，缺乏系统的管理培训会抑制其发展，并最终影响企业的整体骨干队伍素质和绩效的提升；
6. 人才梯队没有建立起来，没有人才储备计划和建立企业的储备人才库，企业经营风险巨大。

三、方案实施
根据预诊断所获取的信息，我们对收集的资料进行了分析，制定了相对应的解决方案：
1. 在全面调研的基础上，考虑人才梯队建设，设计具有前瞻性的组织架构；
2. 重新梳理部门职能，确定职能序列和岗位序列，清晰明确；
3. 以工作分析为核心，完善员工的职务说明书以及标岗SOP，重新界定岗位（职位）价值，以此作为员工职务工资发放的依据；
4. 以职务分析评估为依据，制定科学的薪酬体系，合理拉开差距；
5. 建立关键岗位科学合理的KPI指标和考核方法；
6. 建立系统的绩效目标分解机制，将公司绩效目标合理分解到部门、个人，增加考核标准的客观性；
7. 根据不同的职务类别设计不同的绩效工资挂钩比例和考核周期；
8. 设计具有长期激励意义的福利政策，有效地留住关键人才；
9. 建立完善的员工培训体系，实现管理人员整体素质的提升。

第一阶段 调研分析和组织优化
为了更加深入的了解该公司的现状，我们又开展了中高层管理人员的深度访谈以及一线员工的集体座谈，从公司不同层次（基层、中层和高层）对该公司进行了更有针对性的了解。
在本阶段，我们根据该公司目前现状，结合行业特点和现代企业管理的一般要求，考虑到企业对海南新建球场人才储备的要求，对公司组织架构进行了梳理，并清晰的界定了每个部门的职能。

第二阶段 操作岗位SOP撰写，职位分析评估阶段
本阶段主要目的是清晰界定员工的工作职责，规范员工的操作标准。同时职务分析评估也是薪酬体系设计的基础。
首先，针对优化后的组织架构图，进行公司89个标岗的《职位说明书》的撰写。
其次，对一线操作、服务人员的SOP进行梳理，重新设计SOP模版，完成SOP的撰写。
最后，我们组织该公司全体评估委员集中1天时间，按照海氏评价系统要求对89个标岗进行了评估，随后产生了《标岗职位评估汇总表》。
本阶段，我们根据客户的背景以及评估系统的特点，重新设计的职务说明的模版，使职务说明书更加实用，更好的支持职位评估系统，提高了评估效率；另外，重新设计了SOP的模版，将一份完成的SOP分成操作流程规定、工作服务质量标准、设备工具使用注意事项三个部分，规范了公司所有操作岗位的SOP，为以后一线人员的上岗培训提供了很好的素材。

第三阶段 薪酬、绩效管理系统设计阶段

（一）薪酬管理系统设计
在《职位说明书》和《标岗职位评估汇总表》的科学制定的基础上为该公司制定公司的薪酬体系。具体制定标准如下：
1. 展开高尔夫行业的薪资调查，每个岗位参考同行标准，使其具有市场竞争力；
2. 同一级别以重要部门为主，同一职务以个人能力为主，合理拉开工资差距，体现动态公平。
3. 工资体现导向：
高级管理人员（经理及以上），按70%（作为月薪）：12%（半年考核）：18%（年终考核）
其他经理、主管、职能、技术人员，按80%（作为月薪）：12%（前三季考核，每季度4%）：8%（年终考核）
一线员工，按90%（作为月薪）：6%（前三季度考核，每季度2%）：4%（年终考核）
球童，半年度考核，考核结果与等级补贴、每月出场费关联；
销售人员、教练，月度考核，按提成比例规定。
4. 为有效的留住和稳定现有人才，为该公司制定了一套“忠诚激励基金”管理制度；
5. 新旧两套薪酬体系实行平滑过度，逐步调整为原则。

（二）绩效管理系统设计
通过对该公司以前绩效考核体系的深入分析，为了有效的激励员工，真正发挥绩效管理的导向作用，结合该公司行业特点，在做绩效管理设计的过程中我们选用了“目标管理法”，从公司总目标入手，层层分析，环环相扣，构建了该公司的目标分解结构体系，使各部门清晰的了解到本部门在实现公司总目标中的努力方向和着眼点，依据和分解的目标，指导各岗位设置自己的关键绩效指标库，并配套设计了相应的管理制度和管理表格。
具体操作如下：
1. 分析该公司的原有绩效体系，指出原有体系的症结所在，统一思想，明确今后绩效管理体系的方向。
2. 根据公司的目标和现有管理基础，选择适合公司的目标管理方法，并进行培训。
3. 根据公司总目标，层层分解，构建公司的目标结构体系，各部门分解本部门的目标，并建立相应的岗位关键绩效指标库。
4. 设计配套的绩效管理制度和管理表格。
5. 绩效管理实施培训。

本阶段最大的特点就是“授之与渔”的咨询方法，以该公司充分理解将要推行的薪酬、绩效管理方法为重，为该公司今后自主维护、使用、改进薪酬、绩效管理体系奠定扎实的基础，真正实行咨询项目的知识转移。

第四阶段 员工培训体系设计
企业要得到持续的增长，就必须通过持续的学习和培训，通过一系列的培训计划和安排推动个人转变与组织转变的一致，帮助企业中的个人认同并接受新的管理方式，最终成为变革的拥护者和实践者。
本阶段，我们帮助该公司制定了完善的培训管理制度，其中包括新员工培训制度、内部讲师制度以及外部培训管理制度。同时开展了《培训需求问卷调查》，在问卷的分析和汇总的基础上，制定了2008年度的培训计划，为该公司规划了08年度的系列课程：新员工入职培训、基层员工基础培训、管理人员提升培训和业务技能培训，每类课程都进行了系统的课程建议。

第五阶段 增值服务 ——— 辅导实施阶段
方案的设计阶结束后，为了使项目在后期得到有效的执行，我们提供了为期三个月的增值服务，在三个月中，指导薪资调整工作的全面实施，绩效考核工作的推行，以及培训计划的落实，使该公司在新的年度有一个崭新的开始。

四、项目实施结果
项目执行过程中，双方合作非常的融洽，该公司高层对本项目表现出高度的配合，同时对本项目的服务感到非常的满意，双方高层领导达成共识，等项目的辅导期结束，双方将建立长期合作关系，希望慧泉为其提供常年的顾问指导，同时等公司在海南筹建的球场开业后，希望提供同样的咨询服务。目前该公司已按照项目报告的要求在公司里推行咨询项目的内容，1月份开始，将对公司所有员工的薪资按照方案进行调整，同时，为配合绩效考核活动的实施，落实高管人员的财务指标，新的年度的全面预算管理工作也正在实施当中。

案例分享之二
海南快克药业有限公司HR咨询项目结案总结

一、项目背景
海南快克药业有限公司是海南亚洲制药集团旗下专业从事药品销售的子公司，海南快克成立于2002年9月，有员工500余人，是海南亚洲集团的领头企业。海南快克主要产品“快克”胶囊1991年即开始上市销售，迄今十余年，依赖于良好的质量，多次获得“著名商标”“知名名牌”“中华驰名商标”等称号。海南快克拥有一直专业的销售队伍，在全国各地均建立销售服务区，一直在行业内保持很强的竞争力。海南快克还积极投身于公益事业，参与各种感冒知识社区推广活动，并创建了“感冒健康网”“蓝博”等网站和400感冒热线，热心为众多感冒患者答疑解惑。
在海南快克的不断发展中，公司领导希望通过引进外脑对企业内部管理进行提升。经过同行介绍，海南快克高层通过与上海慧泉咨询总监朱荣民先生会面，确认了双方的合作意向，决定初步开展人力资源管理咨询项目。
项目于2008年9月正式启动，至11月结束，历时三个月，完成了方案设计工作。

二、现状概述
项目正式签约之前，上海慧泉顾问团队与海南快克相关负责人进行了沟通和交流，了解目前海南快克面临的主要问题和进行管理改革的预期困难，在此基础上确定了项目内容和合作方式，签订合作协议。

三、方案实施
根据前期沟通内容确定项目的主要内容如下：
1、管理诊断、组织架构优化设计：设计具有前瞻性的组织架构，确保公司组织职能高效运作；清晰界定部门职责；规范公司职务名称，定员定编；
2、职务分析评估：重新梳理职责，确保清晰明确部门职责和岗位职责，并进行各职务的价值度评估；
3、薪酬管理方案设计：建立完善的薪酬管理体系，使薪酬结构更趋于公平、合理，使员工薪酬外部具有竞争力，内部具有公平性；
4、绩效管理方案设计：建立完善的绩效管理体系，奖罚有度，充分调动员工的工作积极性。

第一阶段 管理诊断和组织架构优化设计
为了深入的了解海南快克的现状，我们对海南快克进行管理诊断。深入访谈了集团高层领导、公司高层及中层负责人，并访谈了部分基层员工，通过问卷调查了解了公司大部分员工对公司目前管理现状的认知，收集了不同层次（基层、中层和高层）的信息，促使我们对海南快克有了更深层次的理解。
在本阶段，我们结合海南快克的现状、行业特点和现代企业管理的一般要求，考虑到目前存在的问题，对公司组织架构进行了梳理和调整，对各职能进行重新分配，并清晰的界定了每个部门的职能。

第二阶段 职务分析评估阶段
本阶段主要目的是清晰界定员工的工作职责，同时职务评估也是薪酬体系设计的基础。
针对优化后的组织架构图，进行公司55个标岗的《职位说明书》的撰写。然后，我们组织海南快克9名中层管理人员作为职务评估的评估委员集中1天的时间，利用海氏评估法对公司55个标岗进行评估，随后产生了《标岗职位评估汇总表》。
本阶段，我们根据客户的背景以及评估系统的特点，重新设计的职务说明的模版，使职务说明书更加实用，更好的支持职位评估系统，提高了评估效率。

第三阶段 薪酬管理方案设计阶段
在《职位说明书》和《标岗职位评估汇总表》的科学制定的基础上为海南快克制定公司的薪酬体系。具体制定标准如下：
1. 与专业薪酬调查公司合作，取得医药行业职务薪酬数据，使每个岗位可以参考市场标准，具有市场竞争力。
2. 以职务评估结果为依据，结合公司各个标岗的实际情况设计薪酬等级表。
3. 考虑岗位上个人的实际情况，根据在公司服务时间、学历等因素制定员工薪酬靠级标准，测算公司的薪酬数据，合理拉开工资差距，体现动态公平。
4. 工资体现导向，高层（副总以上）工资划分为基本工资和管理绩效工资两个部分，销售系统员工工资划分为基本工资、业绩绩效工资和管理绩效工资三个部分，其他员工工资划分为基本工资、管理绩效工资和公司业绩绩效工资，使各个岗位能够与公司整体业绩更好的进行关联。
5. 新旧两套薪酬体系实行平滑过度，逐步调整为原则。

第四阶段 绩效管理方案设计阶段
海南快克公司的绩效管理体系缺失，除了对销售系统有较为明确的考核标准以外，其他员工的考核处于空白，公司在年底方法奖金等工作没有依据。为了有效的激励员工，真正发挥绩效管理的导向作用，结合医药行业特点，我们完善了海南快克的绩效体系。
具体操作如下：
1. 利用平衡计分卡架构，设计了海南快克中高层管理人员的绩效考核指标。
2. 设计了基层管理人员、销售系统员工和基层职能人员的考核方法。
3. 设计配套的绩效管理制度和管理表格。
4. 绩效管理实施培训。

第五阶段 增值服务 ——— 辅导实施阶段
方案的设计阶段已于2008年11月底顺利结束，为了使项目在后期得到有效的执行，我们将提供为期三个月的增值服务，在三个月中，除了辅导方案的落地工作以外，我们还准备指导海南快克制定09年的目标、辅导制作招聘和培训制度流程，使海南快克能够切实从此次咨询改革中获得效益，维持双方的长期合作关系。

四、项目实施结果
1、三个月的项目执行过程中，双方合作非常的融洽，海南快克公司及集团高层对本项目高度重视，积极配合，同时对本项目的服务感到非常的满意，双方高层领导达成共识，等项目3个月的辅导期结束，双方继续开展流程项目，对海南快克的流程体系进行梳理改造，进行长期合作。